人力资源管理=企业竞争优势
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作为人力资源经理，每天都会接到许多内部员工打来的电话。但这天我接到了刚进公司一年多的销售人员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明高兴地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户终于与他签单了，而且数额非常可观。然而，最让他得意的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实用户。雷明争取到此单的难度不决于从竞争对手的嘴边取走了一块煮熟的香喷喷的肥肉。
根据以往的经验，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们亲自打电话与你分享成功的喜悦。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。其实仔细想想，这个电话也应算是事出有因。四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售人员集训班，雷明就是其中的一员。他给我的印象是积极认真，勇于承担重任，因为有好几次的小组发言都是他代表大家做的。但他总有一种忧郁的表情，现在想来，也许就是因为此单尚无定论吧。集训之后，他向我们表达了由衷的感谢之意。半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目，来供大家讨论学习时，雷明主动拿出了今天签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让销售人员集思广益、开动脑筋共同为雷明分析项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助”。回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话该属自然，因为我们也象售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。
长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部(BusinessHR)，因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色——战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家——来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。
2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。
然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2—3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面管理层的期望和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的预测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售人员设计的初级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售人员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。
下面，我就通过具体介绍我们为新销售人员做的集训班，来说明我们怎样帮助建立一支高效学习的销售队伍。
一、设计销售人员的核心竞争力
我们在着手做这一工作时，发现面临很多难题：a)、公司和业务部门原有一些支离破碎的传统版本，怎样取其精化再修改成新的版本；b)、与业务经理争求意见时，(无论是通过电子文件还是面对面交谈)，很少有人能有耐心地一条一条地读完，并给修改意见；c)、国内一些培训公司的版本要么太笼统，要么太细腻，总不太理想；d)、如何区分不同层次、不同性质的销售人员的核心竞争力；e)、如何有效地利用这些核心竞争力，使其与业务人力资源的其它工作，如招聘、员工培训与发展、业绩考核与晋升等联成一体。
在亚太经理的大力支持下，我们从如下几个方面开始这个项目，首先基于业务管理层对本年销售队伍建设的目标和亚太经理的建议，加上我自己近四年对业务部门的了解，起草了核心竞争力的九个方面：产品、市场及业务知识；客户关系；交流与沟通；发掘事实与解决问题；目标的完成；可靠性；谈判与影响力；创造性与灵活性；个人效率。
我参考了业务部门以前的核心竞争力和业界关于核心竞争力的最新研究结果。，然后去征求业务经理的意见。当讲明此事对销售队伍建设的重要性之后，给他们审核一页纸的核心竞争力的九个方面，而不是三至五页纸的具体行为，这样业务经理多半会有耐心读完并提出修改意见。
第三步，修改出第二个版本之后，加上具体行为，再请另外一组业务经理审核。但这次的审核方法与上次不同，我们请业务经理先谈什么是优秀销售人员应有的能力、素质和行为方式，他们边想边说，我们边听边记。记录时，专门注意他们与我们不同的地方，然后再把我们的第二版本加上采访他们的记录(特意标出他们贡献的观点)一块给他们看。这样做的目的是想在不受任何框架束缚的情况下，调动业务经理脑子里最深层的理念，来补充和验证我们的第二版本。
在这几个回合的核心竞争力的审核和修改过程中，我有三个方面的体会：第一，设计核心竞争力，必须学会胸怀现在，放眼未来，否则核心竞争力很快就会被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的销售队伍研究成果，将其介绍给业务经理，这样既可以用新理论武装业务经理的头脑，同时可以收集他们的反馈，为将来做本地化处理做准备。第三，核心竞争力不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和销售素质也考虑进去，因为它们是互相关联、互相影响的。做事先做人，这一道理在生意场上，人人皆知，但作为一个销售人员，怎样“先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到核心竞争力的高度，却并不很多见的。
二、找出销售人员的现存差距
如果把核心竞争力变成一个评估表，让销售人员为自己打分，我们可以得到他们对自己的评价。但这个评价是否客观¡是带有典型中国人的谦虚，还是销售人员特有的自信¡有时很难断定。因此，我们特意多加了一项，即邀请销售人员的经理同时参加评估。我们曾考虑是否也邀请其它平级同事和客户一同来打分，以构成360°评估，但因评估主要对象是新的销售人员，加上组织结构变化较快，同事之间和客户关系尚属了解阶段，所以目前评估只有180°。非常有趣的是，几乎每次评估，都发现一个共同现象：销售人员自己的打分总比他们的经理给他们的得分要高，也许在外企的中国人已不那么谦虚，或者销售人员的自信在这里起着更主导的作用。
评估后，我们便很容易找到每个销售人员及销售队伍的差距，如评估最低的三项或五项。那么这就是我们要解决的首要问题吗¡可能是，也可能不是。为了与业务发展更密切配合，我们还要求每位销售人员和他们的经理在打分的同时，标出每一项的重要程度，并限制最重要的项目不能超过三个(如图1所示)，这样我们把最低分的三项或五项与最重要的三项综合到一起，进一步确定我们要解决的首要问题，同时这也是我们对业务人力资源工作轻重缓急，优先次序的选择。
举例来说，我们的第三届初级销售集训班的最低五项分别是：1)有能力为各种类型的客户做内容详实、有感染力的演讲；2)事先预测可能出现的问题，并能准备后继方案和采取行动；3)充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；4)自己主动不断改进工作流程；5)能有技巧地处理反对意见。但当我们把重要性的得分加上之后，我们又重新确定首要问题为1、3和5。而第2和4项，虽然是最低分，也很重要，但它们相对第1、3和5来说，其重要性和急迫性就是第二位的。核心竞争力不仅是一个评估工具，它更是管理层对销售人员的全面要求和期望。因此，我们在集训班中不断强调这一点，这样核心竞争力所起的作用可以是一个高标准的检查表，让销售人员时刻向高标准看齐。
三、寻求并实施成本低、效果佳的解决方案
人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，它不仅要为管理层出谋划策，同时也要让员工满意，因为它应该是员工的代言人，要争取到员工最大的承诺。提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。从管理层角度看，企业愿意投入时间、精力和财力，不断创造良好的学习机会，提供有效的工具，来全面提高销售人员的销售能力，从而促进业务增加。从员工角度看，他们感受到企业把他们看做人才而尊重、欣赏、培养和挖掘。这种双向的肯定有助于营造良好的企业学习环境，并同时赢得员工的心。人力资源在这里所起的作用就是把管理层的想法变成员工努力的方向。
找到现存的差距之后，我们开始寻找解决方案。谈到解决方案，它有两方
根据以往的经验，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们亲自打电话与你分享成功的喜悦。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。其实仔细想想，这个电话也应算是事出有因。四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售人员集训班，雷明就是其中的一员。他给我的印象是积极认真，勇于承担重任，因为有好几次的小组发言都是他代表大家做的。但他总有一种忧郁的表情，现在想来，也许就是因为此单尚无定论吧。集训之后，他向我们表达了由衷的感谢之意。半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目，来供大家讨论学习时，雷明主动拿出了今天签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让销售人员集思广益、开动脑筋共同为雷明分析项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助”。回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话该属自然，因为我们也象售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。
长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部(BusinessHR)，因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色——战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家——来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。
2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。
然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2—3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面管理层的期望和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的预测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售人员设计的初级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售人员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。
下面，我就通过具体介绍我们为新销售人员做的集训班，来说明我们怎样帮助建立一支高效学习的销售队伍。
一、设计销售人员的核心竞争力
我们在着手做这一工作时，发现面临很多难题：a)、公司和业务部门原有一些支离破碎的传统版本，怎样取其精化再修改成新的版本；b)、与业务经理争求意见时，(无论是通过电子文件还是面对面交谈)，很少有人能有耐心地一条一条地读完，并给修改意见；c)、国内一些培训公司的版本要么太笼统，要么太细腻，总不太理想；d)、如何区分不同层次、不同性质的销售人员的核心竞争力；e)、如何有效地利用这些核心竞争力，使其与业务人力资源的其它工作，如招聘、员工培训与发展、业绩考核与晋升等联成一体。
在亚太经理的大力支持下，我们从如下几个方面开始这个项目，首先基于业务管理层对本年销售队伍建设的目标和亚太经理的建议，加上我自己近四年对业务部门的了解，起草了核心竞争力的九个方面：产品、市场及业务知识；客户关系；交流与沟通；发掘事实与解决问题；目标的完成；可靠性；谈判与影响力；创造性与灵活性；个人效率。
我参考了业务部门以前的核心竞争力和业界关于核心竞争力的最新研究结果。，然后去征求业务经理的意见。当讲明此事对销售队伍建设的重要性之后，给他们审核一页纸的核心竞争力的九个方面，而不是三至五页纸的具体行为，这样业务经理多半会有耐心读完并提出修改意见。
第三步，修改出第二个版本之后，加上具体行为，再请另外一组业务经理审核。但这次的审核方法与上次不同，我们请业务经理先谈什么是优秀销售人员应有的能力、素质和行为方式，他们边想边说，我们边听边记。记录时，专门注意他们与我们不同的地方，然后再把我们的第二版本加上采访他们的记录(特意标出他们贡献的观点)一块给他们看。这样做的目的是想在不受任何框架束缚的情况下，调动业务经理脑子里最深层的理念，来补充和验证我们的第二版本。
在这几个回合的核心竞争力的审核和修改过程中，我有三个方面的体会：第一，设计核心竞争力，必须学会胸怀现在，放眼未来，否则核心竞争力很快就会被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的销售队伍研究成果，将其介绍给业务经理，这样既可以用新理论武装业务经理的头脑，同时可以收集他们的反馈，为将来做本地化处理做准备。第三，核心竞争力不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和销售素质也考虑进去，因为它们是互相关联、互相影响的。做事先做人，这一道理在生意场上，人人皆知，但作为一个销售人员，怎样“先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到核心竞争力的高度，却并不很多见的。
二、找出销售人员的现存差距
如果把核心竞争力变成一个评估表，让销售人员为自己打分，我们可以得到他们对自己的评价。但这个评价是否客观¡是带有典型中国人的谦虚，还是销售人员特有的自信¡有时很难断定。因此，我们特意多加了一项，即邀请销售人员的经理同时参加评估。我们曾考虑是否也邀请其它平级同事和客户一同来打分，以构成360°评估，但因评估主要对象是新的销售人员，加上组织结构变化较快，同事之间和客户关系尚属了解阶段，所以目前评估只有180°。非常有趣的是，几乎每次评估，都发现一个共同现象：销售人员自己的打分总比他们的经理给他们的得分要高，也许在外企的中国人已不那么谦虚，或者销售人员的自信在这里起着更主导的作用。
评估后，我们便很容易找到每个销售人员及销售队伍的差距，如评估最低的三项或五项。那么这就是我们要解决的首要问题吗¡可能是，也可能不是。为了与业务发展更密切配合，我们还要求每位销售人员和他们的经理在打分的同时，标出每一项的重要程度，并限制最重要的项目不能超过三个(如图1所示)，这样我们把最低分的三项或五项与最重要的三项综合到一起，进一步确定我们要解决的首要问题，同时这也是我们对业务人力资源工作轻重缓急，优先次序的选择。
举例来说，我们的第三届初级销售集训班的最低五项分别是：1)有能力为各种类型的客户做内容详实、有感染力的演讲；2)事先预测可能出现的问题，并能准备后继方案和采取行动；3)充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；4)自己主动不断改进工作流程；5)能有技巧地处理反对意见。但当我们把重要性的得分加上之后，我们又重新确定首要问题为1、3和5。而第2和4项，虽然是最低分，也很重要，但它们相对第1、3和5来说，其重要性和急迫性就是第二位的。核心竞争力不仅是一个评估工具，它更是管理层对销售人员的全面要求和期望。因此，我们在集训班中不断强调这一点，这样核心竞争力所起的作用可以是一个高标准的检查表，让销售人员时刻向高标准看齐。
三、寻求并实施成本低、效果佳的解决方案
人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，它不仅要为管理层出谋划策，同时也要让员工满意，因为它应该是员工的代言人，要争取到员工最大的承诺。提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。从管理层角度看，企业愿意投入时间、精力和财力，不断创造良好的学习机会，提供有效的工具，来全面提高销售人员的销售能力，从而促进业务增加。从员工角度看，他们感受到企业把他们看做人才而尊重、欣赏、培养和挖掘。这种双向的肯定有助于营造良好的企业学习环境，并同时赢得员工的心。人力资源在这里所起的作用就是把管理层的想法变成员工努力的方向。
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