中国超市业如何对峙外资入侵
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内容摘要：从全球范围看被誉 “第二次零售革命”的超市业早己取代百货业成为 零售业第一主力。由于开放政策的逐年放宽，中国超市业从封闭式发展到开放形式竞争，其发展速度己是全球之首，但面对外资的大举进入和“圈地”扩张运动，中国超市业一片恐慌，许多弱势企业纷纷倒闭，狼来了，我们真的活不下去 吗？面对外资大举入侵，中国的超市业该如何对峙？本文想就此问题做了论述 。
关键词：中国超市业 对峙 外资入侵
第一家超级市场出现于20世纪30年代的美国，由迈克尔•库伦在纽约洲长岛的牙买加开设金库伦联合商店。但超级市场真正的发展是在第二次世界大战以后。很快，被誉 “第二次零售革命”的超市业，它的总销售额就超过了百货店，成为零售业的主干力量。
中国大陆引入超级市场概念是在80年代，但其发展速度是全世界最快的。在2000年度中国商业零售业百强排行榜中，国内较早发展连锁超市的联华公司销售额达111亿元人民币①，列百强之首，往昔传统百货业态一统天下的格局己被打破。但在1992年以前，因为禁止外商进入零售业，我国超市业也是直处于相对封闭式的发展状态。直至1999年，国务院发布《外商投资商业企业试点办法》，外商投资比例正逐年松动。现在经国务院批准的个别企业，已经允许外资企业股份可超过51%②。2001年12月11日，中国正式加入WTO，中国政府承诺，2002年前，开放所有省会城市，允许外商控股；2004年前，经营少数重要和仓储式超市业态的30家以上店铺 的连锁企业，仍必须由中方控股，取消其他一切限制。新政策出台，标志着中国零售商业市场的对外开放进入了一个新的时期，也极大地鼓舞了外商投资中国零售市场的信心。到目前为止，世界50家最大的零售商，己 有半数以上进入中国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、吉之岛、马来西亚的百盛等。
外商的入侵给中国超市业带来了压力和冲击。孙子兵法说：知己知彼，百战不殆。面对压力和冲击，我们只有认识到自身的弱点和不足，学习外资零售业的可取之处，才能与之相抗衡。
一、 外资零售业对中国超市业的压力和冲击
有关资料显示，到去年底尽管经政府许可获得有关牌照的外资零售商只有40多家③ ，但实际上通过各种渠道己进入中国的外资零售商早己超过200家④。可以说，国际知名零售商几乎无一例外地都进入了中国。用中国商业经济研究中心于淑华研究员的话说：从某种意义上说，我国零售业早己提前入世了。外资零售商正凭借他们雄厚的资金、完善的经济设施、现代化的管理模式威胁着中国本土的超市业。
1、对中国超市业结构调整的冲击。
国际经验证明：人均GDP800-2000美元时，是连锁超市诞生时期；人均GDP2000-4000美元时，是便利店、专业店、专卖店大量产生的时期。现在，珠江三角洲、长江三角洲、北京周边等相对富裕 ，人均GDP已经不低，入世后必然成为中外零售商抢滩登陆的“要冲”和竞争的焦点所在。中西部和广大农村地区暂时可能会风平浪静一些，所受冲击相对较小。而东部地区和大城市商业网点密集，竞争将更趋激烈。在竞争中，外资零售商将有可能进一步扩大市场份额，进而取得对东部特别是大城市商品流通网络的控制权。由此导致中国超市业地区分化加剧，超市业结构调整更加困难，同时也不利于中国国民经济的综合平衡和协调发展。
2、国内超市业心理压力与实际压力并存。
随着政策的放宽，外资进入的壁垒降低，竞争会愈演愈烈。有专家预言，未来一年内，外商很可能在国内超级市场销售额排名中占据领先位置，但在整个中国零售业市场的份额中，内资超市业仍会占据较大比重。
综合中国零售业的总体情况，有关专家指出，中国超市企业己具备了一定的承受能力。自从92年开放零售业以来，外资在国内零售领域中所占比重很小，进入地域有限，国内零售企业在竞争中仍具有绝对优势。从比重看，含有外资比例的商业企业占国内商业总量不到千分之一，营业额占社会消费品零售总额不到3%⑤，即使是在外资进入最多的上海，其营业额也仅占8%⑥。尽管合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，还是远远大于实际产生的市场压力。1996年沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店时，曾引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，甚至要求希望政府出面干预。而几年来，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛。几乎知沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。
现在再看沃尔玛，他还像以前那样温顺吗？沃尔玛的目的是放眼全中国，在当时情况下，可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售业的反感和警惕。他是在悄悄地等待时机，沃尔 玛真正的实力只有他自己才知道。短短几年的时间沃尔玛已经基本完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向他的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待WTO。今天，它的时机己渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。截止去上底，沃尔玛在中国原有12家超市的基础上又建立了7家店。业内人士分析，如果以每家8300万美元计算，这意味着沃尔玛又用了近50亿元人民币的规模在中国零售业市场上投放了一条巨鳄。面对这条巨鳄，国内同业倍感压力。
3、来自规模的压力。
2000年零售业百强排名中，只有联华超市一家过百亿，其销售额为111.4亿元人民币。而同年美国的零售巨头沃尔玛销售额高达1668亿美元，是中国百强零售业销售总额的8倍多。中国超市业中不仅整体销售额有限，而且单店的销售规模也有限。
就目前来看，我国的超市领头华联超市有近千家连锁店，而每个店的平均销售额才1000⑥万元左右。北京的超市每间单店的平均销售额才⑦2000⑧万元左右。超市业的经营发展是讲求规模的，这样的小店连锁，虽然整体规模上去 了，但单店的盈利能力有限，且不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽才几年，而且只有十几家店，但单店的销售额都在⑨91.5万元左右。相比之下，这场对抗无异于以小舢板去较量巨型航母。
外资的压力，迫使国内超市业收缩战线，减让市场份额，最终导致经济效益大滑坡，部分弱势超市因亏损而破产倒闭。有外忧亦有内患，自身的不足也阻碍了超市业的发展。
二、中国超市业自身的弱点分析
1、超级市场的商品管理仍停留在较低的水平上，还没有进入真正的主动经营。
商品管理是零售企业的重点管理内容，超级市场也不例外。国内许多超市虽然已经开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，但这种信息技术的运用还停留在很低的水平上，有些甚至依然采用人工订货，电话处理，过后才输入电脑，更不用说数据挖掘技术的运用了。这样就便得企业的商品管理很多仍然是人类管理，真正实施单品管理的企业不多。没有实施单品管理，就不能了解什么商品畅销，什么商品滞销，每件商品的毛利多少等，自然也就无法实施品类优化管理。另外，大多数国内超市仍然是厂家推销什么商品就卖什么商品，只要厂家交一定的进场费和上架费等。这样大量的卖场空间被一般商品所占据，真正畅销商品的空间反而缩小，这又直接影响了商场的销售能力。因此，国内超市只有提高商品管理水平，运用现代化技术，主动开必畅销商品，才能培养出自己的商品核心经营能力。
2、销售力较弱，整体营销水平跟不上。
由于超级市场实施的是开架自选的售货方式，人员直接服务基本上取消，因而企业销售力的高低很大程度决定于商品价格、商品陈列及卖场气氛的营造上。洋超市在营销方面十分注重，成立专门机构进行研究，不断改进促销方法。例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用。他们还尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国因内超市也经常开展各种促销活动，遗憾的是他们一方面促销方法单一，没有变化，久而久之顾客举全无；另一方面没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。这种整合营销能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。
中国的零售业己 山雨欲来风满楼，如何生存？中国超市业可谓是任重而道远，机遇与挑战并存。如果说来自外资零售业的挑战是现实的，机遇则是潜在的，需要我们通过主观努力去创造的。
三、中国超市业如何应对
（一） 强化定位意识，从战术竞争转变到战略竞争。
在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型的需要。
现代零售业面对的是日益成熟的，具有较高松散性和流动性的消费群体，消费内容的多元化，需求层次的复杂化和购买行为理性化，需要超市业树立科学的营销观念，研究自己的消费者，对自己做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心。
国外大型零售业进入中国市场更多考虑的是长远的、战略上的竞争。超市企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌，还要实现从单一消费者为中心向以消费者和竞争对手为中心转变，重视对竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。要避免同地域、同档次、同类型的超市业之间展开过度竞争，造成两败俱伤。
调整思路，与狼共舞。中国市场始终应是中国商业为主导的商场，任何一个外资企业进入中国，也很难能代替中国商业在中国市场上的地位，他们更多的是占领点和线，而网和面始终应该是中国企业的。任何一种竞争，最终或最大的受益者仍是消费者，要促使竞争、参与竞争、引导竞争，还要善于竞争。
（二）提升中
关键词：中国超市业 对峙 外资入侵
第一家超级市场出现于20世纪30年代的美国，由迈克尔•库伦在纽约洲长岛的牙买加开设金库伦联合商店。但超级市场真正的发展是在第二次世界大战以后。很快，被誉 “第二次零售革命”的超市业，它的总销售额就超过了百货店，成为零售业的主干力量。
中国大陆引入超级市场概念是在80年代，但其发展速度是全世界最快的。在2000年度中国商业零售业百强排行榜中，国内较早发展连锁超市的联华公司销售额达111亿元人民币①，列百强之首，往昔传统百货业态一统天下的格局己被打破。但在1992年以前，因为禁止外商进入零售业，我国超市业也是直处于相对封闭式的发展状态。直至1999年，国务院发布《外商投资商业企业试点办法》，外商投资比例正逐年松动。现在经国务院批准的个别企业，已经允许外资企业股份可超过51%②。2001年12月11日，中国正式加入WTO，中国政府承诺，2002年前，开放所有省会城市，允许外商控股；2004年前，经营少数重要和仓储式超市业态的30家以上店铺 的连锁企业，仍必须由中方控股，取消其他一切限制。新政策出台，标志着中国零售商业市场的对外开放进入了一个新的时期，也极大地鼓舞了外商投资中国零售市场的信心。到目前为止，世界50家最大的零售商，己 有半数以上进入中国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、吉之岛、马来西亚的百盛等。
外商的入侵给中国超市业带来了压力和冲击。孙子兵法说：知己知彼，百战不殆。面对压力和冲击，我们只有认识到自身的弱点和不足，学习外资零售业的可取之处，才能与之相抗衡。
一、 外资零售业对中国超市业的压力和冲击
有关资料显示，到去年底尽管经政府许可获得有关牌照的外资零售商只有40多家③ ，但实际上通过各种渠道己进入中国的外资零售商早己超过200家④。可以说，国际知名零售商几乎无一例外地都进入了中国。用中国商业经济研究中心于淑华研究员的话说：从某种意义上说，我国零售业早己提前入世了。外资零售商正凭借他们雄厚的资金、完善的经济设施、现代化的管理模式威胁着中国本土的超市业。
1、对中国超市业结构调整的冲击。
国际经验证明：人均GDP800-2000美元时，是连锁超市诞生时期；人均GDP2000-4000美元时，是便利店、专业店、专卖店大量产生的时期。现在，珠江三角洲、长江三角洲、北京周边等相对富裕 ，人均GDP已经不低，入世后必然成为中外零售商抢滩登陆的“要冲”和竞争的焦点所在。中西部和广大农村地区暂时可能会风平浪静一些，所受冲击相对较小。而东部地区和大城市商业网点密集，竞争将更趋激烈。在竞争中，外资零售商将有可能进一步扩大市场份额，进而取得对东部特别是大城市商品流通网络的控制权。由此导致中国超市业地区分化加剧，超市业结构调整更加困难，同时也不利于中国国民经济的综合平衡和协调发展。
2、国内超市业心理压力与实际压力并存。
随着政策的放宽，外资进入的壁垒降低，竞争会愈演愈烈。有专家预言，未来一年内，外商很可能在国内超级市场销售额排名中占据领先位置，但在整个中国零售业市场的份额中，内资超市业仍会占据较大比重。
综合中国零售业的总体情况，有关专家指出，中国超市企业己具备了一定的承受能力。自从92年开放零售业以来，外资在国内零售领域中所占比重很小，进入地域有限，国内零售企业在竞争中仍具有绝对优势。从比重看，含有外资比例的商业企业占国内商业总量不到千分之一，营业额占社会消费品零售总额不到3%⑤，即使是在外资进入最多的上海，其营业额也仅占8%⑥。尽管合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，还是远远大于实际产生的市场压力。1996年沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店时，曾引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，甚至要求希望政府出面干预。而几年来，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛。几乎知沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。
现在再看沃尔玛，他还像以前那样温顺吗？沃尔玛的目的是放眼全中国，在当时情况下，可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售业的反感和警惕。他是在悄悄地等待时机，沃尔 玛真正的实力只有他自己才知道。短短几年的时间沃尔玛已经基本完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向他的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待WTO。今天，它的时机己渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。截止去上底，沃尔玛在中国原有12家超市的基础上又建立了7家店。业内人士分析，如果以每家8300万美元计算，这意味着沃尔玛又用了近50亿元人民币的规模在中国零售业市场上投放了一条巨鳄。面对这条巨鳄，国内同业倍感压力。
3、来自规模的压力。
2000年零售业百强排名中，只有联华超市一家过百亿，其销售额为111.4亿元人民币。而同年美国的零售巨头沃尔玛销售额高达1668亿美元，是中国百强零售业销售总额的8倍多。中国超市业中不仅整体销售额有限，而且单店的销售规模也有限。
就目前来看，我国的超市领头华联超市有近千家连锁店，而每个店的平均销售额才1000⑥万元左右。北京的超市每间单店的平均销售额才⑦2000⑧万元左右。超市业的经营发展是讲求规模的，这样的小店连锁，虽然整体规模上去 了，但单店的盈利能力有限，且不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽才几年，而且只有十几家店，但单店的销售额都在⑨91.5万元左右。相比之下，这场对抗无异于以小舢板去较量巨型航母。
外资的压力，迫使国内超市业收缩战线，减让市场份额，最终导致经济效益大滑坡，部分弱势超市因亏损而破产倒闭。有外忧亦有内患，自身的不足也阻碍了超市业的发展。
二、中国超市业自身的弱点分析
1、超级市场的商品管理仍停留在较低的水平上，还没有进入真正的主动经营。
商品管理是零售企业的重点管理内容，超级市场也不例外。国内许多超市虽然已经开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，但这种信息技术的运用还停留在很低的水平上，有些甚至依然采用人工订货，电话处理，过后才输入电脑，更不用说数据挖掘技术的运用了。这样就便得企业的商品管理很多仍然是人类管理，真正实施单品管理的企业不多。没有实施单品管理，就不能了解什么商品畅销，什么商品滞销，每件商品的毛利多少等，自然也就无法实施品类优化管理。另外，大多数国内超市仍然是厂家推销什么商品就卖什么商品，只要厂家交一定的进场费和上架费等。这样大量的卖场空间被一般商品所占据，真正畅销商品的空间反而缩小，这又直接影响了商场的销售能力。因此，国内超市只有提高商品管理水平，运用现代化技术，主动开必畅销商品，才能培养出自己的商品核心经营能力。
2、销售力较弱，整体营销水平跟不上。
由于超级市场实施的是开架自选的售货方式，人员直接服务基本上取消，因而企业销售力的高低很大程度决定于商品价格、商品陈列及卖场气氛的营造上。洋超市在营销方面十分注重，成立专门机构进行研究，不断改进促销方法。例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用。他们还尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国因内超市也经常开展各种促销活动，遗憾的是他们一方面促销方法单一，没有变化，久而久之顾客举全无；另一方面没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。这种整合营销能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。
中国的零售业己 山雨欲来风满楼，如何生存？中国超市业可谓是任重而道远，机遇与挑战并存。如果说来自外资零售业的挑战是现实的，机遇则是潜在的，需要我们通过主观努力去创造的。
三、中国超市业如何应对
（一） 强化定位意识，从战术竞争转变到战略竞争。
在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型的需要。
现代零售业面对的是日益成熟的，具有较高松散性和流动性的消费群体，消费内容的多元化，需求层次的复杂化和购买行为理性化，需要超市业树立科学的营销观念，研究自己的消费者，对自己做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心。
国外大型零售业进入中国市场更多考虑的是长远的、战略上的竞争。超市企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌，还要实现从单一消费者为中心向以消费者和竞争对手为中心转变，重视对竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。要避免同地域、同档次、同类型的超市业之间展开过度竞争，造成两败俱伤。
调整思路，与狼共舞。中国市场始终应是中国商业为主导的商场，任何一个外资企业进入中国，也很难能代替中国商业在中国市场上的地位，他们更多的是占领点和线，而网和面始终应该是中国企业的。任何一种竞争，最终或最大的受益者仍是消费者，要促使竞争、参与竞争、引导竞争，还要善于竞争。
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