跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即Ｒ＆Ｄ）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

１． 在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个Ｒ＆Ｄ机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或Ｒ＆Ｄ机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

２． 跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种Ｒ＆Ｄ机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ网络。例如，佳能公司在５个国家建立起８个Ｒ＆Ｄ机构，摩托罗拉公司在７个国家建立了１４个机构，布里斯托¡米尔（Ｂｒｉｓｔｏｌ－Ｍｙｅｒｓ Ｓｑｕｉｂｂ）公司在６个国家建立了１２个机构。一项调查显示：３２个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有Ｒ＆Ｄ网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化Ｒ＆Ｄ网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由５－８人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到Ｒ＆Ｄ部门，担任Ｒ＆Ｄ部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的Ｒ＆Ｄ机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的Ｒ＆Ｄ机构主要有两大类型：（１）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（２）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约４５％的跨国公司Ｒ＆Ｄ机构采用母国基地开拓型。两种类型的Ｒ＆Ｄ机构平均人数大约都在１００人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为Ｒ＆Ｄ机构选择区位

母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的Ｒ＆Ｄ机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的Ｒ＆Ｄ机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的Ｒ＆Ｄ机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备Ｒ＆Ｄ机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的Ｒ＆Ｄ机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求Ｒ＆Ｄ机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的Ｒ＆Ｄ机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的Ｒ＆Ｄ机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳Ｒ＆Ｄ机构经理人员

一个成功的Ｒ＆Ｄ机构经理人员对于Ｒ＆Ｄ机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球Ｒ＆Ｄ机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

１．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

２． 他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球Ｒ＆Ｄ机构有效地融入跨国公司已有的Ｒ＆Ｄ网络当中。

３． 在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

４． 他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的Ｒ＆Ｄ机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司Ｒ＆Ｄ机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立Ｒ＆Ｄ机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新Ｒ＆Ｄ机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的Ｒ＆Ｄ机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的Ｒ＆Ｄ机构。

（二）确立新的Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ机构通常需要３０－４０名员工，经过一个阶段，发展到２００多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个Ｒ＆Ｄ基地，那么他们就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的Ｒ＆Ｄ机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的Ｒ＆Ｄ机构初始的运作过程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的Ｒ＆Ｄ机构往往保持紧密联系。新Ｒ＆Ｄ机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的Ｒ＆Ｄ机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新