美菱西格玛用“第三模式”打市场 ——美菱西格玛空调“第三模式”经营案例

美菱西格玛用“第三模式”打市场 ——美菱西格玛空调“第三模式”经营案例

  ２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工业园，四大冰箱巨头之一的美菱集团与德国西格玛公司正式签约，成立合肥美菱西格玛电器有限公司，联手拉开了美菱集团进军空调市场的序幕。为什么要选择这样一个时机杀入竞争激烈的空调市场﹖美菱西格玛认为，是因为空调行业现有的经营模式、竞争方式存在机会。当今，空调业经营和竞争方式有两种模式：第一种以外资品牌为代表，它们有长期的品牌战略规划，有较强的资金优势和品牌资产，但决策链较长，权力过度集中导致反应周期缓慢，所以近几年市场份额连续大幅下滑；第二种以本土品牌为主，它的典型特征是长于短期的战术性运作，容易获得销量提升，但在战略发展规划和品牌塑造上很是薄弱。鉴于此，美菱西格玛认为，应建立起一种超越于第一、二模式上的第三模式。何谓“第三模式”？本期案例从美菱西格玛的企业战略、品牌和产品、价格、促销和广告策略，与上游企业和经销商的关系以及企业内部人才管理等方面进行了详尽的分析。请看本期“美菱西格玛空调‘第三模式’经营案例”。

市场背景
新进入者如云，加上原有的空调巨头，使该行业的竞争环境异常激烈。
 近两三年，伴随彩电、洗衣机、电冰箱行业的价格大战，使其行业利润越来越薄。与此同时，由于相对彩电、洗衣机、电冰箱等家电品种，空调器进入家庭较晚，其在城镇居民家庭中的普及率仅为３０．８％，说明空调器市场在未来几年仍将有着较大的上升空间。加上近年来，空调价格虽然连年降低，但其降低的速度却相对较慢，这使人们理所当然地把空调器看作是家电业的最后一块肥肉。
 据２００１年的统计数据，目前，中国空调器厂家达到了３５０多家，２００１年度整体销量持续增长，达到１４８０万台，总供货量却超过了２２００万台，供给仍旧大大地超过了需求；另一方面，除传统的海尔、格力、美的等空调巨头竭力维护已有地位，长虹、新科、ＴＣＬ等家电巨头已强势进入，伊莱克斯、ＬＧ等国际巨头也借中国加入世贸组织之机加大在中国的拓展力度。可以预见，在未来的几年内，中国空调市场的竞争将会异常惨烈。
 在这种市场背景下，２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工业园，四大冰箱巨头之一的美菱集团与德国西格玛公司正式签约，成立合肥美菱西格玛电器有限公司，联手拉开了美菱集团进军空调市场的序幕。在这样一个空调的“乱世”，为什么美菱西格玛还要杀入市场﹖

机会和优势
行业现有的经营模式、竞争方式还存在机会，可以以“第三模式”进入；公司强大的资金实力，意味着有别人难以企及的资源整合优势。
 美菱西格玛的高层认为，进入一个新的产业机会不在于市场容量有多大。再大的市场容量，如果竞争者做得足够强，机会也非常渺茫；相反，即使市场容量很小，如果竞争者存在软肋，也有很大的进入机会。另外，行业生命周期不应是一个企业选择进入时机的最重要参考指标，比如导入期进入成本低，但需求不足，技术和网络投资大，这些都使得导入期经营风险很高；而在成长期和成熟期进入，一方面面临先入品牌的竞争压力，另一方面后进入者也获得需求被充分开发、技术成本低和行业成熟人才多的优势。显然，选择在空调业的成长期和成熟期进入，美菱西格玛有机会获得高需求、低成本和成熟人才。
 进入机会的本质在于现有行业的经营模式、竞争方式是否存在机会。美菱西格玛认为，当今中国空调业经营和竞争方式一共有两种模式，正是从这两种模式可以看到可以通过寻求“第三模式”，找到进入空调业的机遇，以达到空调行业经营上的突破。
 何谓“第三模式”﹖它是相对第一、二种模式而言的。
外资品牌在中国实行的是第一种经营模式，有长期的品牌战略规划，并保持稳定持续的利润增长，有全球统一的策略和比较规范的区域执行，有较强的资金优势和品牌资产，可是这种模式的致命缺陷在于决策链比较长，权力过度集中导致反应周期长，加上对于中国的国情缺乏了解，所以，这种模式在上个世纪９０年代初空调竞争还不是很激烈、国产品牌还不是很成熟的时候有很好的发展，而在９０年代后期，尤其是近几年市场份额却连续两次大幅下滑。
而本土品牌大多在走第二种经营模式，它的典型特征是长于短期的战术性运作，容易获得销量提升，同时在战略发展规划和品牌塑造上又十分薄弱。具体的运作方式有三种不同的类别：第一类是较早介入空调市场的一些品牌，他们有比较完善的网络，有一定的品牌累积，通过多年的研发或者合资也逐步掌握了核心技术，但由于受到竞争压制，比较倾向于或者说不得已采用降价、促销、折扣等偏向战术层面的市场策略。从长期看，其品牌战略规划和持续赢利能力比较薄弱。
第二类是一些新进入的低价品牌，他们靠价格杀入，在市场博得一席之地，但是由于利润低和资金短缺，也无法进行长期规划，更无从谈持续赢利能力。
第三类是一些转入这个行业的其他家电品牌，他们有较好的通路，但其最大的问题在于其过去的家电行业经验难以完全转嫁到空调品牌经营上。与此同时，品牌延伸和兼容性打造也是一个难以克服的障碍。
 “第三模式”是建立在第一、二种模式的基础上，博采前两种模式的长处，吸取外资品牌经营模式在长期品牌战略规划和持续赢利能力上的经验，同时采纳国内品牌对本土市场操作灵活和控制能力的优势，尤其借鉴了国内品牌在经销商的选择、控制、区域市场放权等战术操作的灵活性。“第三模式”追求的是长期品牌经营、持续赢利能力与短期本土市场的灵活战术操作的优势结合。
 美菱西格玛对其实现“第三模式”的竞争优势进行了深入的分析。
美菱西格玛最大的竞争优势，就是资金极为雄厚——其主要投资方德国西格玛电子有限公司有着强大的资金实力，因而，从某种意义上讲，美菱西格玛背靠着的是一个强大的国际财团。而当前的现状是，由于空调产品有着非常明显的季节性特征，销售时间短，使每年的生产高峰期，企业需要大量的资金进行前期生产。加上近两年空调器淡季产品储备和旺季利润水平的增幅越来越大，使整体需要更多的资金，因而大部分企业在销售旺季到来之前资金状况都捉襟见肘。为此，许多企业都长期拖欠上游工厂的付款，使上游工厂饱受压力。因而，对上游厂家来说，谁讲求信誉，能及时付款，谁就能最快、最优惠、质量最好地拿到生产配件。
这也是目前一些能及时付款的小厂能低价生存的原因，虽然从长远看，随着消费者品牌意识的提高及大品牌对市场的洗牌，这些小厂将最终失去其生存的基础。当前，美菱西格玛最大的优势正是强大的资金实力，这样便可以一开始就使产品有着相对别人更低的成本。

其次，资金的实力带来的是整合社会资源的能力。１９９８年以后，中国空调市场急速放大，与此同时，空调行业的技术、管理和人才逐渐成熟和外露，这些资源的外露为后来强有力的加入者提供了巨大的机遇。除了前面谈到的在向上游厂家购买零配件时更容易与之建立牢固、可靠的联盟关系，及时获得高质量、低价格的配件外，还可以更优地整合品牌、技术、管理、人才和销售通路等资源。所以，美菱西格玛的高层才充满自信地强调其“制造的优势”，并认为“正是这种优势，让我们有更大的空间去塑造品牌，与合作伙伴合作，与国内外空调大品牌相抗衡”。

 通过竞争优势的分析发现，美菱西格玛这样的合资品牌有机会成为“第三模式”的代表。从理论上说，外资品牌、本土品牌都有可能转向第三种经营模式。外资品牌可以加强在本土化方面的操作灵活性，向本土行业学习，而本土品牌也向国外行业学习，制定并实施长期的战略规划和品牌塑造，并保持持续赢利能力。
客观地说，外资品牌这么多年来一直致力于本土化的改造，他们不遗余力地推行生产本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在经营上的僵化和对本土市场的低效反应仍旧难以克服。一方面纳入全球化的管理必然要求决策的集中，但中国空调市场区域的复杂性和消费心理的多元化又要求权力下放，甚至许多业内人士正推行“一地一策”的经营风格。市场的要求与外资管理风格的反差是造成第一模式在实践中难以扭转困境的根本原因所在。
而本土品牌所面临的问题与外资品牌刚好相反，低价品牌由于利润很低，资金有限，就算有意去做长期规划，也是力不从心；而本土强势品牌则由于竞争的激烈，导致其在通路、产品研发、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促销、折扣等短期战术手段来操作市场，另一方面长期的战术操作经验使他们不习惯或缺乏良好的机制进行战略品牌操作，不过有一些大的厂家开始意识到这一问题并着手解决，只是短期内还难见到显著成效。
合资品牌在“第三模式”实践方面具有很多天然优势，外资注入有利于进行长线的品牌积累，管理层引入中方职业经理人掌控有利于摆脱经营中的水土不服和决策缓慢；中方品牌的网络资源又使得其大大加快进入市场的速度和效率。所以，合资品牌可能在空调业后来居上，更易成为经营“第三模式”的领头羊。那么，美菱西格玛打算如何实践“第三模式”呢﹖

策略
用三年时间打造一个强势空调品牌。
 美菱西格玛的上层认为，目前空调行业品牌充斥的竞争局面，将使大品牌对小品牌再难容忍下去，这将最终引发行业的大洗牌。这是因为许多大品牌库存大，急于收回资金，如果天气仍不很热，各方对资源的争夺将更加激烈，到时价格大战不可避免，而最终能生存下来的只能是有着过硬品牌的企业。对于品牌的塑造，美菱西格玛认为决非一日之功，必须有着长远的规划。因而，公司打算利用三年时间，花大力气打造一个强势品牌。为了品牌建设，前三年不求盈利，允许有８０００万元的亏损。
 在战略规划和品牌塑造方面，公司力图一开始就吸取第一模式的优点。先是制定一个非常务实的销售目标——２００２年销售空调７万台，２００３年销售２０万台，２００４年