入世后中国超市发展的战略思考

入世后中国超市发展的战略思考

内容摘要：本文根据加入WTO对中国超市业发展的影响，依据中国超市发展的优势与弱点，从超市业现状出发，对强大实力、中等实力和弱小实力三种不同发展阶段和规模的超市集团或公司的发展战略进行了思考，并分别提出了一些建议。

　　关键词：WTO，超市，战略

　　现阶段，中国零售新型业态逐步导入并迅速发展，其中最引人注目的是超级市场的突飞猛进，它表现出极强的竞争力，销售额增长速度远远超过社会商品零售总额的增长，已成为零售业中发展最快的业态。它是一种具有多功能服务的现代零售商店，实行开架售货，顾客自助服务，营业范围包括各种食品和日常生活用品，广泛采用定量包装、明码标价、分类摆放方式，商品价格相对低廉。
　　随着我国加入WTO，国外零售业巨头纷纷进入，超市业竞争愈演愈烈，我国超市如何进一步发展，成为业界内外普遍关注的一个焦点。
　　
　　加入WTO对中国超市发展的影响
　　
　　加入WTO协议意味着我国将平等地对待外商，尊重无歧视原则、国民待遇原则等WTO精神，这必将使得国外零售业巨头逐步加快在我国扩张的步伐，为国内超市发展带来极大的冲击。事实上，由于部分地方政府追求地方利益，也由于中资企业实力不够，无法收购、控股，个别地方和个别外资零售企业在中国加入世贸前就对加入WTO承诺的限制有所突破，跨国商业集团早已在一些大城市建立了合资或独资连锁企业。据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70％在中国“抢滩登陆”，染指中国市场，知名的如美国的沃尔玛、德国的麦德龙、法国的家乐福、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。
　　加入WTO，国外零售业巨头纷纷进入，无疑会对我国超市业发展带来巨大而深刻的影响。与国外零售巨头相比，国内超市企业在资金、规模、人才、经营管理、技术设施等方面存在很大差距。国外零售商资本实力雄厚、规模庞大，拥有强大资本运作能力，形成了一套领先的、富有特点的经营管理模式，实行商品购销、信息传输的网络化管理，而且在内部管理、商品结构确定、服务、环境等方面形成了普遍的社会认知，具有品牌优势。尽管存在较大差距，但从商品零售市场现状和发展趋势分析，我国超市企业在开发本土市场竞争中仍有一些优势。国内超市企业近水楼台先得月，已经占据了很多优势门店位置，形成了较好的商圈，具有区域销售优势，最重要的是比国外零售企业更了解本土文化，更熟悉本地风俗习惯，更能因地制宜，发挥特色。
　　
　　我国超市业发展战略的思考
　　
　　1、强大实力超市企业的战略——大规模连锁。强大实力超市企业是指在超市业经营多年，资金雄厚，管理规范，管理经验丰富，设施先进并有一定人才储备的业界大公司或集团。如联华、华联、农工商、华润集团等。这些集团公司现阶段需要采取大规模连锁的扩张战略。原因有三：
　　（1）规模效应，降低成本。超市一般经营日用品、生鲜食品和其他一些低价商品。在保证一定质量的基础上，低廉的商品价格就成为吸引消费者的法宝。在沃尔玛的众多法码中，天天平价无疑最能令消费者心动。通过各种手段降低成本、提高效率是保证价格低廉的根本，在超市业中显得尤为重要。规模连锁可以实现大规模采购，增强对供应商的议价能力，降低进价成本；可以充分发挥管理经验、营销渠道以及公关广告等作用；有利于提高超市组织化程度和经营管理水平。另外，还有利于塑造品牌。一般而言，超市开到7—8个才开始有利润，可见规模的重要性。规模连锁是所有发展超市的集团公司的必然选择。
　　（2）巨大的零售需求为大规模连锁提供了基础。我国地域广大，人员众多，而且政治经济形势良好，开放程度不断扩大，人民消费水平不断提高，消费需求日趋增大，为超市业提供了极大的发展空间。这也是众多世界零售巨头纷纷抢滩中国、展开扩张攻势的重要原因。
　　（3）竞争的需要。国外零售巨头已入驻中国，各自展开中国战略，如沃尔玛在东南、东北等地已布下棋子，家乐福在西北等地早已做好据点。可以预见，未来几年，国内零售业将是风云激荡，出现大面积整合现象。我国实力较大的超市业集团公司必须把握先机，抢占战略要点，实施大规模连锁，整合实力，打造业界航母，扩大市场份额，提升品牌美誉度，并在这一过程中不断提高管理水平，增强竞合能力。
　　实行大规模连锁，需要综合运用不同手段，大致有三种方式：
　　（1）自建。主要是通过自有资金、借贷资金或股市募集资金建立新超市。企业依靠自身积累增强经济实力，逐步扩大经营范围。
　　（2）兼并。通过全资购买或控股等方式对其他超市进行兼并、重组。这种方式可以迅速取得富有经验的管理队伍，充分利用现有销售渠道，快速发展。联华陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下。
　　（3）联合。一方面，可以通过特许加盟扩大规模；另一方面可以与其他超市企业或相关业态企业联合，也可以与国外零售商联合。联华和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点；通过特许加盟方式，先后有数百个零散的超市网点改弦更张，挂起了联华的招牌。1996年，联华与家乐福合作，用其成熟的经验迅速提升自己的经营管理水平。
　　2、中等实力超市企业发展战略——区域集中战略。中等实力超市企业是指有一定资金，具有一定管理经验，拥有一定管理人才的超市业界公司。它们在一定区域中有较高知名度，占有一定市场份额，但在全国范围内知名度小，市场份额少，不具备大规模扩张的条件。它们可以采取区域集中战略，就是集中自己的资源在一定区域内做实做强，为进一步扩张打下坚实的基础。实行这一战略，原因有二：
　　（1）实力不足以实现大规模扩张。当前超市业巨头纷纷“跑马圈地”，积极扩张，它们实力强大，中等实力超市公司若盲目扩张，必然处处受挫。
　　（2）有利于发挥本地优势。这类公司在本地有丰富的经营经验，熟悉当地的文化风俗和消费者心理，与政府及相关行业建立了一定的联系，摸索出了一套与本地相适应的管理方法，并且已经具备一定的知名度，有着地域上的集中优势。
　　区域集中战略便于集中使用力量和资源，更好地服务于特定区域，更好地调查研究有关的技术、市场顾客以及竞争对手等各方面的情况，同时由于目标集中，经济成果易于评价，管理过程容易控制。中等实力超市企业采取这种战略，进一步巩固在本地的优势地位，必须搞好超市的战略布局，形成聚集效应，提高在本地的美誉度，塑立起本地名牌。这样，可以在区域内构筑竞争优势地位，有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性，然后向相关区域扩张。
　　3、弱小实力超市企业战略——防御进取。弱小实力超市企业是指资金比较少，规模比较小，在竞争中处于不利地位的超市企业。它们需要采取防御进取战略。具体而言，有三种方式可以采用：
　　（1）联合。一方面，可以与当地实力相当者联合，增强集体实力，以便与实力较大者开展竞争，并在竞争中逐渐壮大。另一方面，可以与实力较强者联合，学习其先进方法和管理经验，逐步发展。实力弱小者为了避免被吞并，可以采取蛛网战略，与多个小企业联合起来与大企业合作经营，这些不同的联系可以形成抗衡的力量。
　　（2）走特色化道路。长远来看，随着竞争的加剧，超市必须有自己的特色。实力弱小的超市企业没有规模效应，在成本方面不具备优势，更需要走特色道路。在特色上下功夫，建立起顾客对特色产品或服务的依赖，逐渐培养忠诚度，可以为企业树立起鲜明的形象，降低竞争程度。这种方式还可以降低顾客对价格的敏感度，获取较高利润。在深圳，万佳超市在与沃尔玛的对垒中声名鹊起，靠的就是特色经营。
　　（3）走农村路线。这是一种长远之路，当年沃尔玛坚定不移地走出了一条金光大道。目前，超市竞争焦点在大中城市，国外零售业巨头纷纷在大中城市攻城掠地，抢占黄金据点，不会到不重要的农村圈地，而国内超市业要与外商竞争，必须抓住时机，抢先一步。如上海华联与浙江供销社的联合，极大地扩张了零售网点，增加了销售额。这说明农村市场是很有可为的。发展农村市场，需要全面把握当前农村需求特征，合理设计调整商品结构，促进商圈功能优化。一方面要适应农村需求多层次性的特征，根据不同地区、不同层次的消费重点，设计并调整商品结构，有针对性地满足不同层次农村居民的消费需求，开发生产资料和生活资料两种市场，注意满足农户对农用商品如种子、化肥及农具的季节性需求。同时把商品结构的调整要和农业产业化结合起来，促进生产与消费的良性循环。另一方面要因势利导，不断调整优化商圈功能结构，密切关注农村居民的消费变动趋势，结合自身特点，从选定商圈的目标商场出发，从商品、服务、企业形象等方面入手，进行错位竞争，培育新的消费热点。
　　
　　参考文献
　　[1]解培才、徐二明：《西方企业战略》.中国人民大学出版社.1992
　　[2]小野丰广：《日本企业战略和结构》.吕梦仙等译.冶金工业出版社.1990
　　[3]杨锡怀：《企业战略管理理论与案例》.高等教育出版社.1999
　　[4]卢泰宏、秦朔：《2001营销报告—营销在中国》.广州出版社.2001
　　[5]弗雷德·R·戴维：《战略管理》.李克宁译.经济科学出版社.2001
　　[6]迈克尔·波特：《竞争战略》.陈小悦译.华夏出版社.1997
　　[7]李 纯、甘亚科：《入世后中国前沿问题分析》.中国商业出版社.2001
　　[8]王 晨：《家乐超市：在烦恼中成长》.中国商贸.2001
　　[9]熊智军：《连锁超市发展应注意的几个问题》.商业企业管理.2002
　　[10]沈 东：《商业新型业态对传统商业模式的整合》.商贸经济.200