07年“市场营销学”复习第三章

　　第三章、战略计划过程

　　学习要点

　　1.战略计划过程，又叫战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：（1）规定企业任务；（2）规定企业目标；（3）制定企业的业务投资组合计划；（4）制定企业的新业务计划。

　　2.企业任务应回答这个问题：本企业的业务是什么？企业在规定本企业的任务时，需考虑这些主要因素：（1）企业过去历史的突出特征；（2）企业的业主和最高管理层的意图；（3）企业周围环境的发展变化；（4）企业的资源情况；（5）企业的特有能力。

　　3.一个有效的任务报告书应具备如下条件：（1）市场导向；（2）切实可行；（3）富鼓动性；（4）具体明确。

　　4.规定企业目标

　　企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。企业的常用目标有：投资效益率（ROI＝利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。目标必须符合以下要求：（1）层次化，显示出哪些是主要的，哪些是派生的；（2）数量化；（3）现实性，应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平；（4）协调一致性。

　　5.企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后，就需要制定业务投资组合计划。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划工作的一个主要任务。

　　6.战略业务单位的划分。首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”。一个战略业务单位具有如下特征：（1）它是单独的业务或一组有关的业务；（2）它有不同的任务；（3）它有其竞争者；（4）它有认真负责的经理；（5）它掌握一定的资源；（6）它能从战略计划中得到好处；（7）它可以独立计划其他业务。

　　7.波士顿咨询集团法（BCG Approach）。它建议企业用“市场增长率－相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：

　　（1）问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。

　　（2）明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。

　　（3）现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10％以下，就会转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。

　　（4）狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，赢利少或有亏损。

　　企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种：

　　（1）发展增大。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。

　　（2）保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。

　　（3）收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。

　　（4）放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加赢利。

　　8.通用电器公司法（GE Approach）。它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，这些因素可以分别包括在以下两个主要变量之内：

　　（1）行业吸引力，其中包括的因素有市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。

　　（2）企业的战略业务单位的业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能力。如果行业吸引力大，企业的战略业务单位的业务力量又强，则这种业务是最好的业务。

　　9.企业发展新业务的方法有三种：

　　（1）密集增长。

　　如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。这种战略包括以下三种：①市场渗透，在现有市场上扩大现有产品的销售；②市场开发，在新市场上扩大现有产品的销售；③产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。

　　（2）一体化增长。

　　这种战略包括以下三种：①后向一体化，即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化；②前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有或控制其分销系统，实行产销一体化；③水平一体化，即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。

　　（3）多角化增长。

　　多角化增长就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。

　　① 企业实现多角化增长的必要性：原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性；外界环境与市场需求的变化性；单一经营的风险性与多种经营的安全性。

　　②多角化增长的主要方式：同心多角化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围；水平多角化，即企业利用原有市场，采取不同的技术来发展新产品，增加产品种类；集团多角化，即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场可以毫无关系。